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Interior del país 2008 – 2012

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Modelo de Gestión por metas

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MODELO DE GESTIÓN POR METAS Y ACUERDOS
INTRODUCCIÓN
El ser humano suele estar acostumbrado a ver la realidad de manera parcial sin comprender la infinidad de interrelaciones que operan en un mismo momento y en un mismo lugar. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad. El solo hecho de ser una descripción ya puede hacer perder profundidad y objetividad, pues pasa, la realidad, por el tamiz de alguien que la describe, y esa descripción nunca puede ser tan rica como ella misma.
Al ser, un modelo, una simplificación de la realidad, en esa misma simplificación estamos siendo reduccionistas y al marcar aquellos aspectos que a nuestro interés resaltan en dicho modelo opacamos otros y volvemos a restarle “realidad a la realidad”.
Por otro lado debemos marcar que solo en ciertas épocas aparecen modelos que realmente cambian paradigmas. Durante mucho tiempo éstos van madurando con el aporte de “modelos menores” que van abriendo compuertas para pasar en algún momento como síntesis a modelos basados en nuevos paradigmas. Con las notas que a continuación escribimos no esperamos cambiar paradigmas, pero sí aportar con ideas fuerza, planteando la posibilidad de tomar un camino de gestión que realmente englobe y sea participativo de esfuerzos y de logros.
Por todo esto, no sabemos si a este conjunto de ideas le podemos dar el nombre de modelo, pero si estamos seguros que lo que escribimos es producto de las experiencias, de carne y hueso que hemos vivido en casi de 25 años y que es aplicable a las empresas Uruguayas tanto en lo referente a la gestión pública como privada. NUEVOS PARDIGMAS Estos son alguno de los paradigmas que se fueron generando en los años 50 y 60, que maduraron en los 70 y 80 y que hoy llegan hasta nuestros días
Proceso de Mejoras continúas, Enfoque dirigido al cliente (Interno y externo), Organizaciones abiertas con grandes orejas, La gestión como sistema cultural de valores, Desarrollo del Liderazgo como eje de la gestión, Los resultados como generadores de valor, Gestión con fuerte base en las cadenas productividad, Gestión basada en equipos, Decisiones basadas en una sólida documentación, Fuerte apuesta a la innovación e introducción permanente de nuevas tecnologías NUEVOS VALORES SOBRE LA BASE QUE FUERON CREANDOS ESTOS PARADIGMAS, Agilidad, Innovación, Flexibilidad, Creatividad, Cooperación, Solidaridad, Capacitación, Motivación, Trabajo en equipo, Respeto por el Ser Humano, Respeto por el Medio Ambiente.
EN LA REALIDAD
No debemos creernos, ni por lo remoto que estos valores y paradigmas, que se han ido aceptando como válidos a nivel mundial hoy se llevan a la práctica a lo largo y ancho de nuestra pequeña sociedad
En algunos casos estos valores y paradigmas se llevan a la práctica en su totalidad, en otros muy parcialmente y en otros se sigue gestionando como hace 50 o 60 años atrás.
Las causas pueden ser muy diversas pues, cuando hablamos englobamos desde empresas en el ámbito privado a organismos estatales, y desde una PYME a una gran empresa. Cuando decimos, como hace 50 o 60 años atrás no estoy refiriéndome a que no exista una computadora en la empresa, ….por el contrario me estoy refiriendo a que los valores y los nuevos paradigmas de gestión aún no han llegado para quedarse. Y hago esta precisión ya que muchas empresas u organismos estatales hacen como que quieren ir hacia ese lado, pero en la realidad, muchas veces se “cambia algo para que todo quede igual”. Cuando hablamos de nuevos paradigmas hablamos de cambios culturales, y de valores, hablamos de valores profundos, donde lo principal pasa a ser el ser humano revalorizándose su rol o existencia en el entorno laboral, y donde se integra además como componente central el cuidado del Medio Ambiente
PERO NO SOLO DE AMOR VIVE EL HOMBRE
Que se impulse valores como los que anotamos más arriba no es seguridad de que se logre gestionar correctamente. En una gestión moderna se debe de actuar en muchas y variadas áreas, todas cada vez más complejas y demandantes. Debemos de poder Planificar, Conducir Operativamente, llevar una correcta política de Marketing, generar sólidos equipos de Ventas, Gestionar el Mantenimiento de máquinas y equipos, debemos Seleccionar correctamente al Personal, debemos tener una política de RRHH coherente, motivadora y justa, impulsar la Comunicación dentro del entorno laboral, generar instancias de evaluación del personal, desarrollar Proyectos, contar con Datos Sólidos, poder medir resultados, Evaluarlos. Gestionar procesos, manejar indicadores a partir justamente de la obtención y procesamiento de datos confiables, Gestionar la Logística necesaria para generar el producto o servicio que se preste, etc., etc., etc. O sea somos conscientes de la complejidad del concepto de gestión, y de lo que implica realizarla bien para obtener la diferencia comparativa que nos permita tener una existencia sustentable en todas las áreas.
EL HILO CONDUCTOR
Para describir cualquier sistema laboral, sea cual sea éste debemos de tener en cuenta 7 elementos. Tarea Laboral, Caudal de entrada, Medios de Elaboración, El Ser Humano, El Proceso, que es el diálogo entre el Hombre y el Medio de Elaboración, Caudal de Salida, y las Influencias Recíprocas del Sistema con el Medio Ambiente Dentro de esta realidad, el que opera el sistema es el ser humano, pero a su vez es el que lo crea, generándolo, madurándolo e implementándolo. El ser humano, o como hoy se suele hablar el capital humano de una empresa o institución es el más valioso de los capitales, hay que cuidarlo, impulsarlo a que crezca y aprovecharlo en el buen sentido de la palabra, o sea no desperdiciar ninguno de sus aportes que puedan ser implementados para mejorar.
¿COMO HACERLO?
Generando una gestión que se base en el ser humano como centro de riqueza y de aporte.
Esto puede sonar muy bien, pero, ¿cómo Implementarlo?
Es acá donde decimos que podemos pensar en una gestión basada en Metas y Acuerdos. ¿Que implica esto?

GESTIÓN POR METAS Y ACUERDOS
· Cultura del manejo de Datos
· Participación y Acuerdos
· Incentivos basados en el logro de metas

1ero CULTURA

Implica que la Empresa u Organismo tenga la cultura de trabajar con Metas (Éstas son Objetivos, cuantificados y acotados en el Tiempo)
Para esto hay que trabajar con datos y con la interrelación de estos, o sea estamos ya poniendo como premisa, una cultura que trabaje con datos confiables en todas las etapas de sus procesos. Esta es una de las grandes batallas de las Empresas Uruguayas, sean estas públicas o privadas.
Hemos asesorado a empresas, con un entorno de 60- 70 operarios que no tenían ningún sistema de registro de datos a no ser el contable y la memoria del dueño y de algún empleado. Los elementos más salientes de este nivel son:

a.- Manejo de Datos
Para lo cual debemos de cuidar cada una de las diferentes fases, Obtención, Procesamiento, Trasmisión y Uso de éstos, no alcanza con obtenerlos y procesarlos, hay que usarlos.

b.- Elaboración de un sistema de de medición de resultados
Se deberá trabajar un sistema de Indicadores interrelacionados, que permitan la evaluación de los logros del sector y saber cómo esto influye en otros o sea poder tener la visión de la globalidad

c.- Cultura de la Comunicación
Este es uno de los aspectos más salientes para Gestionar por Metas y por Acuerdos, ya que solo teniendo un sistema aceitado y eficaz de comunicación podrán, los colaboradores de la Empresa u Organismo tener la claridad de las Metas fijadas, saber exactamente su rol en el cumplimiento de éstas, monitorear el logro de éstas, y por último poder tener seguridad y confianza en la certeza y cristalinidad de los datos correspondientes a los incentivos de cada uno.

2do PARTICIPACIÓN
Sin participación es muy difícil lograr el compromiso Involucrando a los colaboradores desde un inicio se van a lograr mejores resultados en Calidad y Productividad

Habiendo la Alta Dirección determinado los objetivos, o sea los grandes caminos, la puesta en práctica de estos, o sea el proceso de pasaje de objetivo a meta se debe buscar hacerlo integrando e involucrando primero a los mandos superiores, luego a los mandos medios y así sucesivamente, hasta involucrar a todos, en cada uno de los niveles en que se vayan definiendo las metas a cumplir.

El trabajar así va permitiendo que la gente que es la que en última instancia conoce el trabajo y lo va a llevar adelante, se vaya involucrando desde el inicio y sea mucho más fácil lograr un compromiso positivo en las etapas de ejecución y control de los procesos.

El trabajar así requiere como decíamos de un liderazgo que gestione y genere la cultura de que las decisiones y metas se fijan a partir de datos (confiables), e implica trabajar con mucha flexibilidad ya que la misma planificación va a ser dinámica, y tendrá que bajar en forma de lineamiento u objetivo y se irá transformando con el aporte de los involucrados a partir de los acuerdos que se vayan logrando, en metas muy concretas las cuales se irán integrando también dinámicamente a los planes estratégicos y operativos.
Los elementos más salientes de este nivel son:
a.- Liderazgo
Basado en la visualización de la Organización como Cultura.
El Liderazgo definirá las grandes líneas y se nutrirá del conocimiento de la gente en los niveles de Planificación y Conducción Operativa.
b.- Trabajar con el concepto de Equipos Eficaces y Eficientes
Generar los espacios formales y Reales donde todos puedan aportar en su nivel, Se deberá introyectar la Cultura de que las horas en que se trata de obtener el aporte de todos no son horas perdidas, sino la mayor de las inversiones en busca del compromiso de todos. Esto implica entre otras cosas, tener reuniones eficientes, trabajar con método en la preparación, ejecución y comunicación final de los resultados y junto a esto lo recalcamos tener los canales reales donde todos sean oídos y las propuestas de todos sean tenidas en cuenta.
c.- Desarrollar la máxima comunicación posible dentro y entre de los diferentes niveles de la Organización
Para esto no solo alcanza usar mail, videos conferencias u otras tecnologías de avanzada, las nuevas tecnologías las tenemos que usar y pasan a ser una gran ayuda, pero el tema central de nuevo pasa a ser, la cultura de la comunicación, las instancias que se planifiquen para esto, que estas instancias sean eficientes, y que exista realmente respeto por todos. Un síntoma muy claro de que algo anda mal es cuando la comunicación sistemáticamente se realiza por canales no formales y termina siendo más efectiva que la comunicación formal. Un ejemplo muy típico son la Órdenes de Trabajo, en las cuales faltan datos, y que obligan a preguntar y preguntar para no equivocarse.
d.- Planificación flexible con retroalimentación de todos los niveles
Este concepto engloba el de definición de Metas (Qué? Cómo? Que calidad? Cuándo? Quién?)
Esto deberá ser realizado en todos los niveles y con la participación de la gente del nivel correspondiente
En función de los objetivos centrales se plantearán las metas discutidas y maduradas por todos los involucrados de esa área o nivel.
Estas instancias tendrán tres funciones definir y acotar metas, definir los indicadores a tener en cuenta para la evaluación del cumplimiento de estas y ser un espacio donde los colaboradores puedan aportar ideas y propuestas de cómo mejorar.
e.- Capacitación y Profesionalización del Trabajo
Este es uno de los niveles centrales a la hora de hablar de capital humano. Es la premisa básica para que la empresa crezca, o sea que crezcan y se realicen sus empleados. Por esto la empresa debe no solo permitir que sus colaboradores se formen, sino que debe de impulsar planificando la formación y carrera de cada uno. Este elemento aunado a la existencia real de espacios para aportar hará la gran diferencia que intentamos esbozar con este modelo de Gestión

3ero INCENTIVOS
Generar los mecanismos donde todos los que están involucrados en la búsqueda de los logros, se vean beneficiados de un sistema de incentivos justo, basados en el rendimiento personal o grupal y apoyado en datos confiables.
Este sistema de incentivos tiene que tener sus pilares en las categorías laborales existentes. Estas estipulan que “para igual trabajo igual remuneración.”
Los sistemas de incentivos se construyen por encima de las categorías, a partir del cumplimiento de metas, estos sistemas de incentivos pueden ser de carácter individual, grupal o mixto, lo importante es que estén generados sobre la base de sólidos estudios, y hayan sido en lo posible procesados y entendidos por el conjunto de los colaboradores.
Para que el sistema de incentivo tenga efecto debemos prestar atención a 3 elementos.
El primero, mediciones realizadas profesionalmente y corroboradas por todos, (esto generará sin dudas metas realistas y alcanzables)
El segundo es que los “premios” sean sustancialmente importantes como para impulsar a la gente a hacer el esfuerzo para lograrlos.
El tercero es que cualquier sistema de incentivo esté relacionado con el rendimiento de los colaboradores (cuando hablamos de rendimiento estamos integrando también el concepto de calidad)
Por último debemos plantear claramente que un modelo como el que impulsamos, no entra en contradicción con otros como ser Gestión por Competencias, Modelos de Calidad, Gestión por Procesos etc. simplemente es un enfoque donde la experiencia nos marca que dándole importancia a los aspectos que planteamos, los otros modelos son fácilmente integrables.
Ing. Daniel Heugas

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Productividad

Productividad

EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
¿Qué es la productividad?
La definición clásica nos dice que es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
Matemáticamente, la Productividad se puede expresar de la siguiente forma:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION OBTENIDA (De bienes o Servicios) / INSUMOS UTILIZADOS
Los recursos o insumos usados en un proceso, centralmente son: Terrenos (tierra) y edificios, Materiales, Energía, Máquinas y equipos, Recursos humanos
Elevar la productividad significa producir más con iguales recursos, o producir lo mismo con menos recursos (manteniendo o superando la calidad con la que se venía produciendo).
Es IMPORTANTE remarcar que “El aumento de la productividad no está solamente dirigido hacía la mejor utilización de los recursos humanos, sino que este enfoque implica la mejor utilización y articulación de cada uno de los recursos antes mencionados.”
Si pensamos en IMPRODUCTIVIDAD podemos decir que lo que la origina (entre muchos otros factores) es: Energía que se disipa, Mal mantenimiento, Mala planificación, Falta de comunicación, Carencias en logística (depósitos y transportes), Uso de tecnologías no adecuadas, Ideas desperdiciadas, Estilos errados de Liderazgo, Falta de motivación y Falta de compromiso.
La experiencia muestra que la improductividad en el área privada, centralmente en la las pequeñas y medianas empresas Uruguayas que son cerca del 95 % de las empresas del Uruguay , es del entorno de 30 a 50 %.
Probablemente esto es diferente si nos referimos a multinacionales que se instalan con un Know How completo. Probablemente la improductividad es menor.
Por otro lado cuando observamos el Estado con su funcionamiento y vemos la inefectividad en muchas reparticiones podemos afirmar que la improductividad puede ser en muchos casos muy superior al de las PYMES.
La improductividad encarece los productos, pues son horas contabilizadas y pagas que no dan ningún valor agregado al producto, son materiales que por errores se deben tirar o en el mejor de los casos usar como materiales de segunda, es energía que se pierde, agua que sale de una canilla y no se usa.
LA IMPRODUCTIVIDAD LA PODEMOS EJEMPLIFICAR COMO PLATA QUE SE QUEMA EN MEDIO DE UN CAMPO. ES PLATA PERDIDA PARA EL EMPRESARIO Y PARA LOS TRABAJADORES Y SI HABLAMOS DEL ESTADO ES PLATA QUE PAGAMOS CON NUESTROS APORTES Y SE CONSUME SIN QUE TENGAMOS UNA DEVOLUCIÓN EN SERVICOS ACORDE AL APORTE.
Improductividad V.jpg
Una gestión productiva, necesita una gestión eficaz y eficiente en muchas y variadas áreas.
Desde niveles operativos prácticos , referidos a la propia actividad de los directores y su funcionamiento cercano, hasta temas como ser la cultura organizacional, pasando por áreas como la gestión por procesos , o el conocimiento de los costos son todos elementos que definen y tienen peso a la hora de “pasar raya” y ver cuán productivos o cuan improductivos somos.
Nuestra experiencia muestra que hay áreas que se repiten y son la base de gestiones con grandes carencias e improductividades.
El primer tema que debemos marcar es el desconocimiento de los costos Se conocen los costos contables, pero no los “empresariales” entre los cuales hay diferencias cualitativas y sustanciales. Es imposible una buena gestión sin conocimiento de los costos. ¿Qué tipos de costos? ¿Dónde se originan? ¿Y sobre qué Portacostos se descargan? son las preguntas claves que debemos contestarnos
Segundo Tema Hay una enorme carencia en la formación de los Mandos medios. Por lo general se están haciendo esfuerzos, por profesionalizar la gestión a ese nivel pero aún el peso cultural en las PYMES (y sobre todo en las PYMES familiares), no permite otorgarle a ese nivel el rol real de articuladores de recurso (Materiales, Medios de Elaboración y RRHH).
El tercer tema es la falta de herramientas de Planificación estratégicas. Es difícil encontrar una PYME en que exista y funcione una herramienta como ser el Cuadro de Mando Integral u otras similares.
El cuarto tema, el cual corta horizontalmente a los anteriores y tiene influencia en algunos que nombraremos a posterior, es el manejo de los datos, no hay una real cultura de gestionar con datos, seguimos siendo el país del más o menos donde las decisiones se toman por olfato, a impulsos o peor aún con datos no confiables. Cuesta mucho procesar cambios culturales en este nivel.
El quinto tema es el tema de la calidad entendida como proceso de mejoras continuas. Si bien en este tema se han hecho avances, producto de la actividades y esfuerzos de múltiples organizaciones y técnicos. (LATU, UNIT, INACAL), aún la penetración es “marginal” o sea se realiza a cuenta de gotas, no habiéndose logrado, imponerse como cultura nacional. En este punto remarcamos el concepto de que en todo proceso de mejoras continuas el centro es el ser humano y es ahí donde deben de ir centrados nuestros esfuerzos. Hoy todavía esto no se ve así, se escatimen esfuerzos, y no se logra cultivar el mayor capital que tiene las empresas que es el capital humano.
El sexto tema es la no comprensión del enorme, potencial que tiene el desarrollare impulsar, sólidos sistemas de remuneración por rendimiento, (tomando siempre como base las categorías salariales), y sobre eso, establecer curvas de rendimiento que permitan compartir los logros que tiene una empresa o una organización con todos los involucrados en ese esfuerzo. Bien diseñada, es una herramienta estratégica en el logro de la productividad.
El séptimo tema es la poca profesionalización del manejo del Capital Humano, esto va desde la forma de selección, de introducción, de capacitación, y de motivación de los colaboradores. Y se expresa en el rol o peso del área de RRHH en relación a otras de la misma empresa. No se logra entender muchas veces que el mayor capital que tiene una empresa es el capital humano
El octavo tema es el tema de la organización, tomada esta como cultura, como proceso y como estructura. Falta de una cultura empresarial coherente, solida y estable, existen carencias enormes en la optimización de procesos, y por último una estructura organizativa (organigrama) que suele estar dibujado, pero que no suele en la mayoría de los casos no corresponderse en absoluto con la realidad.
El noveno tema, lo podemos expresar en la dificultad de trabajar en equipo, desprendiéndose muchas veces del rol de dueño, La carencia en este nivel expresa siempre perdidas de ideas, de motivación y de creatividad.
El décimo tema, es el no manejar las herramientas de marketing estratégico y solamente en muchos casos muy parcialmente las de marketing operativo.
El onceavo tema Es la existencia de procesos mal conformados, donde los circuitos de Información y de flujo de materiales pueden optimizarse enormemente, facilitando el trabajo, (menos cargas para los colaboradores) y pudiéndose simplificar fases o simplemente eliminar otras, aumentando por ende la productividad.
EN CUANTO AL ESTADO
La mayoría de los temas antes enunciados también son validos para el ámbito estatal. Estos temas los debemos de enmarcar y analizar a la luz de elementos propios de la realidad Estatal como ser entre otros:
1) La Falta en muchos casos de formación en gestión de los mandos Políticos que la estructura política pone en las direcciones; a mi entender esto es debido en gran medida al cuoteo político, no se lleva a los más capaces y más idóneos, sino a los que corresponden ir de tal o cual partido justamente porque en los acuerdos previos eso fue los pautado. Debemos de cualquier manera dejar claro que muchos espacios son cubiertos por autoridades de gran capacidad e idoneidad y eso también se expresa en ciertas gestiones que son excelentes.
2) Falta de una historia de capacitación en gestión sistemática y permanente de los funcionarios de carreras.
3) Falta en muchos casos rumbos estratégicos de cómo se puede en dichas coordenadas instrumentar procesos de mejoras continuas involucrando a todos los funcionarios en dichos procesos. Muchas veces cada cinco años cuando hay cambios de autoridades, el que llega desconoce y desecha todo lo realizado anteriormente y así se pierden esfuerzos y recursos
Hasta acá nos hemos referido a las causas más notorias que a nuestro entender originan la improductividad. En sucesivos números vamos a ir desarrollando más en profundidad cada uno de estos temas.

Ing. Daniel Heugas

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Protegido: El Estado

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El emprendedurismo

“EL EMPRENDEDURISMO COMO FORMA DE GESTIÓN DEL ESTADO”

Hemos hablado en el artículo anterior sobre el rol que juega la cultura en una organización, la importancia y el peso que esta tiene a la hora de definir estrategias y gestionar.
Para todo el que intente aportar en la búsqueda de una Gestión eficaz y eficiente, ya sea en lo privado o en lo público, cabe la pregunta sobre qué tipo de cultura es la que debemos impulsar.
Durante muchos años y sobre todo en las últimas décadas, se ha hablado mucho de la cultura emprendedora.
¿Pero qué es?, ¿Por qué se ha alabado tanto?

CULTURA EMPRENDEDORA

“Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha un emprendimiento”
“Un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social”
En rasgos generales y esto lo vamos a profundizar a continuación, un emprendedor es identificado con las siguientes cualidades:
Innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento y al logro.
Características psicológicas de la persona emprendedora
Necesidad de Logro
Propensión a Tomar Riesgos
Tolerancia a la ambigüedad
Confianza en sí mismo
Factores que favorecen la cultura emprendedora
La libertad
La formación y la educación
El entorno inmediato de emprendedor
Las fortalezas o debilidades del escenario institucional.

Características de la Cultura Emprendedora
Energía y entusiasmo
Confianza en sí mismo
Paciencia
Capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios
Tolerancia al riesgo y a la frustración
Perseverancia
Creatividad e innovación
Visión de negocios
Capacidad para generar buenos equipos de trabajo
Liderazgo
Capacidad para planificar y decidir
Capacitación constante
Capacidad de compromiso
Vocación por el trabajo y capacidad para trabajar
Gran entusiasmo para toda clase de ideas
Capacidad de medir el riesgo
Capacidad de autocrítica

Cultura emprendedora ¿se nace o se adquiere?
La contestación es que hay algunas personas que nacen con más cualidades que otras para desarrollar determinadas actividades, artísticas, deportivas, económicas, innovadoras, etc. Hay elementos genéticos.
En otro nivel, lo adquirido en los primeros años de vida es otro de los factores determinantes.
La formación y capacitación que se adquiera y la misma experiencia de vida es el tercer factor que interviene en la capacidad de desarrollar las cualidades de la cultura emprendedora
Por último, el o los escenarios que nos tocan vivir son determinantes, importantes a la hora de poder concretar en la práctica a través de conductas las cualidades necesarias para una conducta emprendedora.
A decir del psicoanálisis son series superpuestas que van conformando en un momento determinado, las capacidades particulares de los seres humanos.
La cultura emprendedora no se escapa a esta lógica.
Por lo que podemos afirmar que si bien hay personas que nacieron con poca habilidad para realizar una determinada actividad, (por ejemplo pintura, o un deporte), pueden llegar a dominar las técnicas en base a una buena formación, entrenamiento y práctica.

La cultura emprendedora hacia un emprendimiento independiente o hacia adentro de una Organización
Se suele relacionar el emprendedurismo con la formación de emprendimientos independientes, en otros términos con la formación de nuevas empresas y esto por lo general es correcto, ya sea que el emprendimiento se genere en forma individual, asociado o en forma cooperativa, la mayor de las veces es por ese lado que se expresa la cultura emprendedora.
Pero por otro lado cuando enumeramos las cualidades que la caracterizan podemos apreciar que dichas características son comunes a las características que debe de tener para una gestión moderna un mando de cualquier organización.
Todos y cada uno de los 17 puntos son características deseables y necesarias para gestionar de manera eficaz y eficiente cualquier organización ya sea pública o privada.
Podemos concluir que para dirigir cualquier gestión, debemos de tener un espíritu emprendedor ya que los cambios permanentes exigen emprender nuevos desafíos todos los días.

¿Qué debemos de hacer para que la cultura emprendedora se apodere del la gestión pública?
El complejo sistema de la gestión del estado que cada 5 años cambia de gestores, es el principal inconveniente para poder lograr que aquellas condiciones antes enumeradas se extiendan por todo el aparato estatal.
El segundo tema complejo y que apunta en sentido contrario al logro de una gestión eficaz y eficiente, es el concepto de que el estado es el botín de guerra para quién triunfa en las elecciones y los cargos se van a llenar proporcionalmente a los votos sacados.
El tercer tema es consecuencia del segundo y consiste en que los cargos de dirección no se llenan con los mejores y más capaces, sino que se van llenando según sean las correlaciones de fuerza y esto origina, como lo hemos visto reiteradas veces que vayan a la gestión y asuman responsabilidades gente que en la práctica carecen de una sólida formación en gestión.

………¿Qué debemos de hacer?
1ero .- Dar una gran batalla cultural a todos los niveles pero sobre todo dentro de los partidos políticos, para lograr que se comprenda la necesidad de poner a la cabeza de las direcciones gente formada y con una Cultura Emprendedora.
2do.- Formar y Capacitar a todos los niveles, sobre los conceptos y herramientas que hoy en el siglo XXI se necesitan para una gestión moderna eficaz y eficiente, empezando por las Direcciones políticas y de carrera, siguiendo por los Mandos Medios y extendiendo la Formación y Capacitación a todos los funcionarios.

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Los cambios rápidos

LOS CAMBIOS RÁPIDOS

Vivimos un proceso de cambios rápidos y a veces repentinos, aunque muchos de ellos pueden ser previsibles. No hay país o estado que pueda voluntariamente quedar al margen de dicho proceso. Directa o indirectamente todos se ven influenciados. En nuestro país, los años de bonanza económica, están dejando paso a años de cautela, observación y mesura. Esto es absolutamente correcto.

Dentro de esta enmarañada realidad, está la REALIDAD, de cada empresa, (tengan el formato que tengan), sean MPYMES o grandes empresas, sean de capital privado o cooperativo. La realidad golpea y golpeará a todas las empresas. Eso sí, no va a golpear de la misma manera en todas.

¿Dónde va a estar la diferencia?

La diferencia esencial va a estar dada, por el hecho, de cuanto se preparó, la empresa, para afrontar momentos donde el “viento de cola“ se termina.

Pero debemos ir aún más lejos y debemos decir que en última instancia el tema no está centrado en la coyuntura, sino en la estrategia, o sea debemos decir que lo determinante, es cuánto se preparó la empresa para vivir y operar en el siglo XXI.

Este siglo, está pautado, por las grandes y rápidas trasformaciones tecnológicas, por la globalización del mundo y por los cada vez más rápidos cambios económicos.

¿Qué entendemos por estar preparados para sobrevivir, vivir y beneficiarse de este escenario?

Entendemos que las empresas del Siglo XXI deberán prepararse tanto hacia adentro como hacia afuera.

¿Qué significa esto?

Por un lado deben ser empresas con alta productividad. Este es un factor imprescindible para que la empresa sea rentable. Esto implica impulsar lo que llamamos nosotros “una gestión moderna hacia adentro basada en el concepto de mejoras continuas”. Tema que desarrollaremos a continuación.

Por otro lado la empresa, deberá prepararse para competir en mercados cada vez más agresivos y difíciles, para lo cual es imprescindible desarrollar una política de marketing, basada en una estrategia correcta, acorde a la realidad de cada empresa.

Estos dos grandes pilares no son fáciles de alcanzar y son más hijos del trabajo constante y sistemático que de la inventiva creadora y mágica de un iluminado.

HACIA ADENTRO

La empresa debe de encarar temas como:

La cultura empresarial donde el eje de su mira, ha de ser satisfacer al cliente o usuario, donde se defina como central, llegar a la calidad, no solo del producto o servicio que se ofrece, sino también calidad en la atención al cliente, en el cuidado su personal, en la selección y cuidado de los proveedores, en el cuidado del medio ambiente y en la responsabilidad social que deben tener.

Un tema de toda empresa debe definir claramente (y realmente hacerlo a consciencia y no solo como un slogan), es tener absolutamente claro que el mayor capital que tienen las empresas es su capital humano.

Se debe tener claro:

Que una empresa con baja productividad está condenada a mediano o a largo plazo al fracaso.

Que una empresa para saber lo productiva o improductiva que es, debe poder tener un sistema de indicadores que le permita medir dicha productividad.

Que algunos de los indicadores (no los únicos) llegan del sistema de costos que se haya desarrollado (conocer los costos pasa a ser una tarea imprescindible), para lo cual hay que desarrollar un sólido sistema de costos que nos permita monitorear, los costos propios y los marginales, los costos por centros de costos y los costos por tipos de costos, los costos previstos y los reales.

Qué los procesos de cambio son continuos y que para que tengan éxito de debe involucrar toda la dirección.

Qué para que se involucren todos los colaboradores y aporten estos han de estar motivados.

Que una empresa moderna implica una fluida comunicación de todos con todos, y que si la comunicación falla, se paga en falta de eficacia y eficiencia y que esa comunicación hay que gestionarla.

Qué para llegar a una fluida comunicación se deben de adecuar a ello, la estructura de la empresa, y el estilo de liderazgo.

Que si tenemos una estructura jerárquica y piramidal basada en lo funcional, va a ser necesario llevarla a una más horizontal basada en los procesos.

Que el liderazgo deberá tender a delegar y a buscar la participación y el aporte de todos.

Que solo se logra el máximo cuando el personal esta, capacitado, motivado y entrenado.

Qué para lograr que el personal aporte su máximo hay que capacitarlo, por lo que el tema de la capacitación pasa a ser estratégico.

Que los mandos medios deben de profesionalizarse y ser articuladores de recursos (por sus manos pasa mucho “dinero”), y no solo personal de confianza.

HACIA AFUERA

La realidad que nos encontramos es también una realidad muy exigente y marca la imperiosa necesidad de proteger el mercado que tenemos (de la feroz competencia que existe en cualquier rama) y abrir nuevos.

Para eso debemos de integrar a nuestra gestión estratégica, la estrategia de marketing.

Se debe introyectar la idea, de que solamente teniendo una óptica del marketing y complementándola con una política de alta productividad se logrará sobrevivir a momentos complejos, y si uno tiene visión y constancia, quizás podremos ser exitosos.

El tener una óptica de Marketing, es pensar en desarrollar un marketing estratégico y un marketing operativo, que lleve a posicionar a la empresa y sus productos o servicios, en un nivel de preferencia de los clientes o usuarios.

Es la estrategia de Marketing, los objetivos y metas definidos para implementarla, lo que marcará en gran medida el éxito o fracaso de la empresa.

No es fácil desarrollar una estrategia de marketing, sobre todo si las empresas son reducidas. Todo el andamiaje del marketing cuesta mucho, y requiere de conocimientos y de dedicación.

Pero no hacerlo es casi como firmar una carta de defunción por adelantado. El que no tiene visibilidad en el mercado, no existe.

Ya nos vamos a extender en próximos artículos sobre el tema del marketing, tema tan estratégico y tan descuidado por muchas empresas.

Solo vamos a decir que al vivir en el siglo XXI, aparte de todos los riesgos y complejidades, que han “venido” con él, nos ha traído un fabuloso desarrollo tecnológico que ha llegado a niveles no imaginados y esto es algo que lo tenemos a mano y lo debemos aprovechar.

¿Cómo?

· Integrando nuevas tecnologías.

· Desarrollando lo que se conoce como, marketing 2.0.

· Innovando.

Estas tres áreas las intentaremos desarrollar en los próximos boletines.

Ing Daniel Heugas

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Los mandos medios

LOS MANDOS MEDIOS Y SU IMPORTANTE ROL EN LAS EMPRESAS

 

Uno de los mayores problemas que he encontrado en la actividad privada es la carencia que tienen los mandos medios a la hora de ser Administradores de Recursos y por ende la carencia que tienen las empresas de Mandos Medios.
Por sus manos pasan muchos recursos, materia prima, medios de elaboración y recursos humanos, pasa la productividad, la calidad de los productos, los costos, el relacionamiento con los proveedores, y con los clientes
Pasa la coordinación con otras áreas, y sobre todo pasa buena parte del clima laboral y la motivación del personal.
Hoy en día muchas empresas han comprendido la importancia de tener Mandos Medios formados y tienden a desarrollar una política empresarial con 3 ejes, una correcta selección, un claro sistema de remuneración basado en el rendimiento, y una capacitación permanente de estos.
Un Mando Medio es por lo general un Mando de primera línea o sea es el primer eslabón en la cadena de mandos de la empresa y suele estar al mando directo de operarios.
Para ir centrando el tema, hay mandos medios en cada una de las secciones de la empresa, y según la magnitud de la empresa, en algunas secciones más de uno, de ahí podemos intuir que cada Mando Medio deberá conocer sólidamente los aspectos técnicos de su área, ya sea porque se formó en ella o porque luego de haber venido de afuera los fue aprendiendo.
Junto al conocimiento técnic que se desprende como necesario en cada área en particular, está el conocimiento en las diferentes disciplinas que tienen que ver con la gestión específicamente hablando, estas son tales como: Recursos Humanos en toda su amplitud, Normas de Calidad, Productividad, Liderazgo, Motivación, Costos, Toma de Decisiones, Herramientas estratégicas de Gestión como Competencias, Cuadro de mando Integral, etc.
Es enorme la necesidad de capacitarse que tiene un Mando Medio.
En rasgos generales nos encontramos con mandos medios, supervisores, etc., que han llegado a dichos puestos por haberse destacado como operarios, pero sin tener una formación específica para desempeñar un cargo de esa magnitud.
Se da entonces una “autoformación a los empujones”, que muchas veces conlleva a que con la rutina se creen métodos de trabajo y de dirección que de ninguna manera favorecen a la empresa. Los mandos medios se transforman en poleas de transmisión, sin cumplir el rol que su cargo les plantea, o sea, la administración eficaz de recursos.

ESBOZO DE LAS ÁREAS Y TAREAS MÁS IMPORTANTES DE LOS MANDOS MEDIOS

1.- PLANIFICAR Y CONDUCIR OPERATIVAMENTE

El Mando Medio deberá Planificar y Conducir Operativamente a sus equipos.
Planificación Operativa es articular los recursos con que cuenta (Medios de elaboración, Materiales y RRHH) para poder cumplir con los clientes. En la Planificación Operativa el Mando define:
Qué?
Cómo?
Cuando?
Quién?
En qué plazo y con qué calidad se elabora el producto o servicio.

Conducir Operativamente lo concebimos como la síntesis de las tareas de Disponer, Vigilar y Asegurar.
Disponer de los RRHH, Medios de Elaboración y Materias Prima.
Vigilar el Proceso y
Asegurar, Plazos, Cantidades, Calidad; Costos y Condiciones de Trabajo.

2.- GESTIONAR DE DATOS CONFIABLES
Por otro lado, el Mando Medio, deberá poder determinar, procesar y trasmitir datos de una manera clara y confiable a las instancias superiores. Tiene que depurar los datos y asegurar su exactitud. La batalla de los datos, se juega en gran medida en la idoneidad de los Mandos Medios y como ellos gestionen esta área.
En relación a la gestión de la información y de los datos el Mando Medio tiene una triple tarea:
Por un lado la de trasmitir con exactitud a sus colaboradores, las indicaciones que recibe de los superiores o de otras secciones con las cuales articula el trabajo.
Segundo, la de capacitar a sus colaboradores en la obtención de datos, logrando que todos, entiendan la importancia de registrar correctamente los datos que se les piden, ateniéndose a los métodos que se les plantea. Es una tarea compleja, ya que muchas veces muchos trabajadores, es la primera vez que están delante de dicha tarea.
Tercero la de procesar dichos, datos y trasmitirlos a las instancias superiores de la manera y forma de los necesiten.
3.- EL MANDO COMO EDUCADOR
Dentro de un sistema de calidad el supervisor juega un rol importante ya que es quien va a educar a los operarios, es él el que va a enseñar a producir bien de primera y en los plazos fijados.
Su tarea de administrador es complementaria con la de educador, es decir como formador de operarios. No solo les enseñará cómo trabajar de la mejor manera, obteniendo los mejores resultados, con el menor esfuerzo, sino que debe trasmitir entre otros, conceptos centrales y básicos de gestión, de calidad, el respecto por el ser humano, que el proceso posterior al mío es mi cliente y el cuidado al medio ambiente
De esta forma, el Mando irá tejiendo las redes de un sistema, en el que la capacitación, principios y técnicas se articularán como parte de la gestión de calidad.
4.- APORTAR A LOS EQUIPOS INTER FUNCIONALES
Los mandos medios deberán también aportar, cada uno a su nivel, en la integración de las gerencias ínter funcionales medias y bregar por generar una gestión abierta sin “chacras ni cotos” inexpugnables. Esos temas hacen a la gestión del Mando Medio, cuanto más formado y más seguro de sus conocimientos y competencias, más abierto suele ser el mando.
5.- IMPULSAR EL APORTE DE LA GENTE MOTIVANDO Y GENERANDO INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN

La motivación del equipo debe de ser una de las tareas que permanentemente esté presente en la gestión de todo Mando Medio. Para tal efecto, se puede apoyar en determinadas herramientas, trabajar con metas claras y bien entendidas por todos, gestionar la comunicación mejorándola permanentemente, ser justo en la evaluación de sus colaboradores, reconocimiento de los logros de la gente, bregar por premios y sistemas de incentivos por rendimiento,
Conformar los puestos de trabajo y los procesos poniendo al colaborador como centro, para que de esta manera se puedan lograr los mayores resultados con el menor esfuerzo y un punto no menor que trabajen bajo las mayores normas de seguridad posibles.
El Mando Medio deberá impulsar instancias donde los colaboradores puedan aportar ideas y experiencia.

6.- GESTIONAR LOS CONTROLES COMO PARTE DEL SISTEMA DE CALIDAD
Las cuatro grandes áreas de la gestión son: Planificar, Organizar; Dirigir y Controlar.
Como vemos el controlar es una de las áreas importantes de un supervisor, es una parte del Sistema de Calidad, en la búsqueda de asegurar la el Mando deberá definir: ¿Cómo organiza los controles en su Sección? ¿Cómo los supervisa? Y ¿Cómo los asegura?.

7.- EL MANDO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
SUS COLABORADORES
Hoy en día el área de RRHH, no debería trabajar aislada del resto, sobre todo si se trata de seleccionar personal. El Mando Medio tiene un rol importante en el proceso de selección de personal, ya que ha de proporcionarle a RRHH, la información necesaria para que elabore un perfil del puesto y en una segunda etapa el Mando Medio deberá definir entre los diferentes aspirantes que RRHH le envié.
El Mando Medio ha de conocer los conceptos básicos de Competencias y de Conformación de Puestos

8.- INTEGRACIÓN DE LOS NUEVOS COLABORADOES
Esta es una tarea propia de los Mandos Medios ya que ellos son los que conocen a su gente y pueden de una manera idónea integrar al nuevo, al equipo, buscando vencer posibles resistencias, en caso que aparezcan.

9.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El mando Medio trabaja constantemente con su equipo, haciéndose una idea de cómo es cada uno de sus colaboradores, conoce sus fortalezas y debilidades. Su visión sobre el desempeño de cada uno y del equipo, es lo que periódicamente, tendrá que trasmitirles a ellos, y deberá hacerlo de tal manera que la evaluación sea motivadora, se trate de una evaluación positiva, donde el mando reafirma las fortalezas y el camino que el operario ha seguido, o una evaluación donde el mando muestra las debilidades del colaborador, buscando corregirlas y construir positividades.

LA SOLEDAD DEL MANDO MEDIO
El Mando Medio se va a mover en una profunda soledad.
Éste es uno de los mayores problemas que va a tener, ya que no pertenece ni a la alta dirección, de la cuál recibe órdenes, ni pertenece al sector de los colaboradores, a los cuales les da órdenes.
La falta del sentido de pertenencia, no es el único de los problemas que va a padecer, el otro que también tiene una dimensión muy grande es el relativo a las presiones que recibe de “arriba y de abajo”. La alta dirección lo va a presionar para que saque la “producción”, en tiempo y forma y las dificultades que aparecen todos los días, las va sentir como troncos en el camino.

CONCLUSIÓN
Son cargos que se caracterizan por una gran presión de todos los días, y una gran soledad en el correr del tiempo.
En una gestión moderna el Mando Medio debe de ser un Profesional, que sepa Gestionar correctamente todas las áreas antes enumeradas y otras que no las hemos desarrollado en este artículo, ya que por sus manos pasa “mucho dinero” en forma de recursos a usar, que si los emplea de forma no correcta, sus actos van seguramente a aumentar las arcas de los costos y probablemente a generar desmotivación de la gente.
Equipo de CUDEG

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Encuesta microemprendedores

ENCUESTA REALIZADA POR CUDEG A MICROEMPRENDEDORES

 

Se realizó entre Noviembre y Diciembre 2010 una encuesta, a 110 emprendedores asociados en UDEPU la cual fue procesada por CUDEG. Consideramos que los datos recogidos no los podemos generalizar para todo el espectro de emprendedores, pero sí, sirven para tener una idea general sobre ciertos puntos.
En algunas preguntas entendemos que por el alto número de repuestas en blanco, es la necesario realizar futuros estudios, donde se invierta mayor tiempo en la explicación del porque de la encuesta y del valor de contestar, con solidez las preguntas.
Por último en aquellas preguntas donde aparecen repuestas de no contesta, hemos simplemente aceptado esta y para nuestros análisis, no las hemos proyectado.
ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
DATOS PERSONALES
La población encuestada es fundamentalmente Femenina en una proporción del entorno del 67 % de mujeres y un 33 % de hombres o sea encontramos 2 mujeres emprendedoras por cada hombre.
Hay un 36 % de la población total de los encuestados que viven solos, lo que nos lleva a concluir que el 27 % de la población encuestada son mujeres que viven solas.
La edad es otro factor importante a considerar, el 48 % de la población supera los 40 años. O sea tenemos que el 32 % de toda la población son mujeres mayores de 40, además debemos considerar que el 84 % es mayor de 30 años, lo que nos da que casi el 56 % de la población encuestada son mujeres mayores de 30 años.
Cuando analizamos el “Factor Hijos” vemos que el 71 % de la población total tiene hijos, analizando la edad de los hijos vemos que el 58 % son mayores de 15 años, lo que nos está llevando a suponer que en la población mayor de 40 años es que se concentra ese 58 % de los hijos mayores de 15
SOBRE LAS HORAS TRABAJADAS Y EL ESTRÉS
Tenemos que el 51 % trabajan más de 8 horas en su emprendimiento, y que un 36% trabaja menos de 8 horas en él. Hay un 13 % que no contesta a esta pregunta.

El 39 % tiene un horario fijo de trabajo mientras que el 46 % no, habiendo un 15 % que no contesta
Por otro lado el 33 % manifiesta tener otro trabajo, lo que se acerca muy bien con el 36 % que trabaja menos de 8 horas en su emprendimiento.
En relación al estrés hay un 33 % que manifiesta que siempre o a veces siente estrés
Se puede pensar que los emprendedores que además de su propio emprendimiento, trabajan en otro lado, tienen síntomas permanentes o parciales de stress, mientras los que trabajan solamente en su emprendimiento no los manifiestan.
El 74 % trabaja en su domicilio, un 4% lo hace a veces y un 11% no.
O sea que hay por lo menos un 11 % de los emprendimientos que tienen un funcionamiento fuera del ámbito familiar.
SOBRE LOS EMPRENDIMIENTOS
El 60 % de los emprendimientos están regularizados de forma permanente, el 16 % en forma temporal, y un 24 % no contesta, pero sabemos que para participar en las actividades conjuntas (ferias, exposiciones, etc.) deberán estar regularizados. De esta manera la organización de los micro emprendedores es fuente sin duda de impulso a la regularización de los emprendimientos.
La antigüedad sigue números similares, el 62 % de los emprendimientos tiene más de 2 años de vida, el 15 % entre 1 y 2 años y el 24 % menos de un año.
Es lógico pensar que los emprendimientos que llegan a tener 2 o más años de vida hayan regularizado su situación de forma permanente, los que tienen entre 1 y 2 años la van regularizando según las exigencias y ese 24 % que no contesta tiene mucha relación con los emprendimientos menores de un año, en vías de regularización.
Los emprendimientos encuestados están centrados en Montevideo 80 % , en Canelones 16 % y 4 % en otros departamentos
En cuanto a áreas productivas vemos que la vestimenta ocupa el 21% de todos los emprendimientos, y que cuatro áreas incluyendo una muy genérica como Artesanías en general, además de Joyería y Porcelana, ocupan el 42,8 % de los emprendimientos. Si a esto le sumamos Tejidos, Agro Alimentos, Artículos de Madera, Decoración completa abarcamos 64 % de todos los emprendimientos encuestados
O sea concluyendo el 64 % de los emprendimientos se engloban en alguna de las 8 áreas nombradas.
12 Barrios de 57 nombrados centran el 46 % de los emprendimientos. De estos 12 barrios 2 son en Canelones y el resto en Montevideo.
CASAVALLE
POCITOS
CERRO
MALVIN
PARQUE RODO
CARRASCO NORTE
PALERMO
CORDON
EL PINAR CANELONES
LAS ACACIAS
MAROÑAS
TOLEDO CHICO

El 71 % de los encuestados contestan que solo ellos son personal fijo, otro grupo que llega hasta el 20 % manifiesta que en su emprendimiento hay entre 2 a 5 personas fijas y solo un 4 % dice que son más de 6. El resto 5 % no contesta
Hay un 36 % de encuestados que manifiestan que siempre o parcialmente necesitarían más personal. Lo que puede estar mostrando, por un lado, una necesidad de crecimiento y por otro una dificultad de integrar nuevo personal, ya sea por lo complejo de dar ese paso y/o por que la economía aún el proyecto es tan frágil, que no lo permite.

SOBRE LA CAPACITACIÓN Y LA EVOLUCIÓN DE ARTESANOS A EMPRESARIOS
Sobre la capacitación hay un 40 % que no ha recibido capacitación alguna, esta cifra es alta y muestra un gran desafío, ya que del 60 % que ha recibido capacitación el 100 % manifiesta que le ha sido útil.
El desafío está planteado en hacerle llegar capacitación al 40 % de los emprendedores que aún no ha recibido nada y en seguir profundizando en los que han recibido y han manifestado que le ha servido.
Muy interesante es el dato que aparece, ante la pregunta de si quieren seguir siendo artesanos o evolucionar a ser empresarios, el 56 % manifiesta que quieren evolucionar, mientras que un 20 % quieren seguir manteniendo un perfil de artesano, habiendo un 24 % que no contesta.
SOBRE LO ECONÓMICO
Las preguntas, sobre las ventas y las ganancias, muestran un muy alto grado de encuestados que no contestan que está en el entorno del 80 %. Esto puede deberse a dos factores que a su vez pueden actuar por separado o juntos.
El primero es que no conozcan realmente las ventas y/o ganancias, ya que es común en los micro emprendimientos, desconocer los costos, además de llevar economías atadas a la hogareña, lo que conlleva a una mayor dificultad de tener una idea clara de lo que el emprendimiento aporta. Lo segundo también es posible, es que por alguna otra causa se haya omitido ese dato.
EN RELACIÓN AL CAPITAL DE INICIO
El 53 % no contestó, hay un 7 % que manifiestan haber iniciado su proyecto sin capital. El 30 % dice haber iniciado con hasta un capital de hasta 10.000 $ y solo un 8 % con más de
10.000 $
EN RELACIÓN AL ACCESO AL CREDITO
Ante la pregunta si tienen fácil acceso al crédito, el 24 % dice que si, el 42 % contesta que no y un 34 % no responde. Sobre si está pagando algún crédito relacionado al emprendimiento El 23 % no contesta, otro 22 % está pagando créditos, y el 55 % no tiene créditos a pagar.

Lo más importante a analizar de estos datos es, de nuevo la cifra de encuestados que no responde es muy alta, segundo que es “imposible” iniciar un proyecto sin ningún capital y tercero que el 30 % afirma que inició el proyecto con un capital que no excede los 10.000 pesos.
Estos datos complementándolos con los respectivos en relación a las preguntas sobre al acceso al crédito nos llevan a pensar que este es un tema a poder avanzar para así poder lograr que todos los emprendimientos que muestren un Plan de Negocio, viable y sostenible tengan acceso al crédito y conozcan los mecanismos para lograrlo.

 

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La Productividad

EDITORIAL

LA PRODUCTIVIDAD
La palabra Productividad ha tenido diferentes acepciones según quién la ha mirado y operado. Para nosotros productividad es la relación entre los recursos invertidos en un emprendimiento y los resultados que obtenemos. A iguales resultados cuanto más invirtamos en la búsqueda de un logro menor productividad vamos a tener.

Dicho de otra manera mayor va a ser la improductividad que tengamos. Es sano reconocer (salvo excepciones) que Uruguay se ha caracterizado por prestarle poca atención al tema.

Cuando digo Uruguay me refiero tanto a Empresarios que (lo hacen muchas veces cuando tienen la soga al cuello, productos de crisis internacionales o nacionales como las que vivimos en el 2001), me refiero a los trabajadores que por muchos años la palabra productividad fue sinónimo de mayor explotación y me refiero a la clase gobernante que muchas veces no logra compenetrarse, en la realidad, con la importancia de tener un estado eficaz y eficiente.

Esto aunado a que el Uruguay es un país privilegiado del punto de vista de su suelo y su clima, sin grandes sobresaltos climáticos, ni desastres ecológicos y que ha vivido (al igual que crisis) grandes períodos de bonanza económica ha llevado a construir una cultura del menor esfuerzo y de la improductividad. A diferencia de otros países como los países Nórdicos, (calvinistas y luteranos), no tenemos una “Religión – Cultura”, que como en dichos países haga del trabajo y de la productividad un “deber” integrado a la vida misma. Nacimos “Orejanos” y con todo lo lindo que esto puede tener, si hoy no le hacemos punta al lápiz y sabemos certeramente nuestros costos y en donde se nos “va la Productividad”, vamos a estar siempre corriendo de atrás y perdiendo terreno, en relación al contexto mundial y o nacional.

Perder terreno implica perder mercados, perder puestos de trabajo, perder crecimiento, etc.
Por todo esto es que debemos proponernos aportar cada uno donde esté ubicado o donde pueda ubicarse en la creación de un país productivo.

En este primer Editorial sobre LAPRODUCTIVIDAD, solo diremos que para nosotros es un tema CULTURAL, que es ahí donde debemos dar y donde vamos a dar la batalla, donde se gana o se pierde. Si no hay un profundísimo cambio cultural y como todo cambio cultural es lento tremendamente lento, el Uruguay no va a aprovechar y no digo en un gobierno, digo genéricamente, en su devenir, las oportunidades que hoy tenemos por delante.

Ese cambio cultural debe de comenzar (en algunos casos ya está andando en otros aún en pañales) por las cabezas, por los responsables o sea por los gobernantes, empresarios, y dirigentes sindicales, que hagan de la productividad un eje de intervención que nos permita como país, ganar más y repartir mejor.

Para esta batalla cultural debemos de pensar que es posible, construir y fortificar un país productivo, y para terminar les quiero dejar una hermosa fábula de Bucay que muestra como el encadenarse a ciertas ideas nos condiciona el futuro.
Ing. Daniel Heugas

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La cultura institucional como eje de la gestión en la salud

La cultura en su acepción general es la mezcla de rasgos espirituales, afectivos y conductuales, que caracterizan a un grupo social en una determinada etapa.

Esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una determinada comunidad.

Inmersa en la cultura social, la cultura Institucional operará sobre los integrantes de esa institución generando, identificación con sus valores, creencias y prácticas.

No existe institución de salud pública o privada, sin una cultura que la caracterice y la haga particular y diferente a otras. La cultura a su vez, orientará a la organización en su accionar y será formadora de la imagen que ésta presente .De esta forma podemos decir que la cultura institucional en salud es todo aquello que caracteriza a una institución de salud y la diferencia de otra.

Todo esto, lleva a preguntarnos ¿cómo es la cultura de las instituciones de salud en Uruguay?, ¿cómo varía de una institución a otra?, ¿hay rasgos comunes?, ¿cómo influye la cultura en la Gestión de cada institución?, ¿podemos hablar de culturas similares en lo público y en lo privado?

No existe institución de salud pública o privada, sin una cultura que la caracterice y la haga particular y diferente a otras. La cultura a su vez, orientará a la organización en su accionar y será formadora de la imagen que ésta presente .De esta forma podemos decir que la cultura institucional en salud es todo aquello que caracteriza a una institución de salud y la diferencia de otra.

Todo esto, lleva a preguntarnos ¿cómo es la cultura de las instituciones de salud en Uruguay?, ¿cómo varía de una institución a otra?, ¿hay rasgos comunes?, ¿cómo influye la cultura en la Gestión de cada institución?, ¿podemos hablar de culturas similares en lo público y en lo privado?

LA CULTURA INSTITUCIONAL

La cultura institucional, se halla inmersa dentro de la cultura global de la sociedad y es particular de cada institución de salud.

Tanto la cultura general, como la cultura institucional, influirán en gran medida en la motivación del personal y a su vez en la gestión en su sentido más amplio.
Definimos cultura institucional, como el conjunto de valores creencias, comportamientos y símbolos, que permiten a los colaboradores entender la realidad de manera similar y en consecuencia actuar dentro de dichos parámetros.


La cultura institucional es la médula de la organización y está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.
La cultura determina la forma como funciona una institución de salud, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión se transforma en guía de acción.
La cultura institucional se basará centralmente en cuatro pilares:
La Historia de la Institución
La filosofía y valores de los directivos
El entorno en el cual está ubicada.
Si la institución de salud es pública o privada
Los valores que se expresen a través de la cultura de las instituciones de salud van a estar pautando toda la gestión, las herramientas que se usen para motivar a los colaboradores, como también sus resultados.
Cuando hablamos de la Organización acostumbramos a conceptualizar 3 grandes formas de interpretarla:
1.- Organización como Proceso
2.- Organización como Estructura
3.- Organización como Cultura
Esta separación arbitraria, nos exige aclarar que en la realidad, la organización es única y por lo tanto estas 3 áreas interactuarán y se influyen mutuamente.
Si hablamos de ORGANIZACIÓN COMO CULTURA podemos a su vez focalizar en 3 niveles:

1) En el primer nivel, intentamos dar repuesta a qué es la cultura organizacional y que elementos la componen
2) En el segundo nivel enfocamos la influencia de la cultura organizacional dentro de un proceso de cambio
3) En el tercer nivel, intentaremos relacionar la cultura organizacional con la gestión de recursos humanos, como estrategia competitiva.

 

1.- ELEMENTOS QUE COMPONEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.

Las organizaciones al igual que los seres vivos pueden ser:

  • rígidas o flexibles,
  • poco amistosas o serviciales,
  • innovadoras o conservadoras…
    Tienen vida!!!!!

 

Tienen:

  • Una finalidad,
  • Objetivos de supervivencia
  • Pasan por ciclos de vida
  • Enfrentan problemas de crecimiento
  • Tienen una personalidad,
  • Tienen necesidades,
  • Se las considera como micro sociedades,
  • Tienen sus procesos de socialización,
  • Tienen sus normas,
  • Su propia historia.

 

Todo esto se expresa a través de las conductas de sus integrantes que a su vez se basan en valores relacionados al ser humano, al medio ambiente, a la sociedad, a los pacientes y usuarios, a la salud laboral, a la importancia del trabajo en equipo, a la innovación, al manejo de datos, a la planificación, a la búsqueda de talentos, etc.
En cada una de estas áreas las instituciones de Salud, hacen sus opciones, muchas veces de forma consciente, otras veces de manera más o menos inconsciente, pero las hacen.

 

2.- INFLUENCIA DE LA CULTURA INSTITUCIONAL DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO

Las tendencias que pautan el mundo contemporáneo son: la globalización de la economía y de la información, el avance tecnológico a niveles no esperados, los cambios permanentes, así como el incremento de alianzas estratégicas en todo el planeta.
Las organizaciones que mejor puedan acompasar estas tendencias y generar las respuestas correctas ante las demandas de ese entorno, serán las que podrán sobrevivir.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a dichos cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier institución de salud.
La esencia de la gestión en salud, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una institución, y lograr moverla al menor costo.
Para que esto se pueda llevar a cabo, es necesario que exista profundamente integrado a la cultura de la institución, la necesidad de mejoras permanentes, como eje para poder acompasar el desarrollo vertiginoso que tiene hoy el planeta.
Siendo el cambio, parte de la cultura de una organización, no debemos olvidar 4 aspectos importantes:
Debemos saber que una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia y muchas veces independiente de quien lo promueve.
Iniciado el cambio se debe de tener capacidad para manejarlo, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales, crisis y turbulencia en la organización.
Se debe de tener muy claro que el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo.
Por último debemos también tener presente que los cambios se ven influenciados y en muchos casos determinados por la cultura de la institución, pero por otro lado debemos de saber que cada cambio real que se opera en una organización, directa o indirectamente, más tarde o más temprano influye sobre la cultura.

3.- LA CULTURA INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA SALUD.

La Gerencia de Recursos Humanos dentro del enfoque clásico
En el sentido clásico, las funciones genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones:

1.- Selección de los colaboradores
2.- Introducción del personal y capacitación
3.- Elaboración de las categorías laborales
4.-Evaluación del personal
5.- Generación de sistema de Remuneración
6.- Bregar por la Seguridad
7.- Relaciones y comunicaciones

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos Nuevo Enfoque
Partiendo de la cambiante realidad de nuestro las nuevas áreas en que la Gestión de RRHH incursiona son:
1- Influencia de los Colaboradores: los cuales deben sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que no participa en la elaboración.
2.- Innovación: Las personas deben estar dispuestas a indicar nuevas formas de resolver y hacer lo que se debe hacer. Esta visión permitirá acompasar los rápidos cambios del entorno.
3.- Trabajo en equipo: Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y al hacerlo, los miembros del grupo se comprometen con los objetivos.
4.- Satisfacción de los colaboradores: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales.
5.- Deseo de mejora: Para mejorar es necesario que haya un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas.
6.-Responsabilidad: La gente debe de poder asumir responsabilidades, para realizar mejoras continuas en la organización.
7.- Sentido de visión común: Los colaboradores de una institución debe saber hacia dónde se dirige la institución y la ruta que debe seguir.
Este nuevo enfoque sobre la Gestión del Capital Humano, le otorga al funcionario y al profesional de la salud, mayor responsabilidad por su propio accionar, impulsa a que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje, enriqueciendo su trabajo y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.
Este nuevo enfoque de la Gestión del Capital Humano está basado en un cambio cultural donde la cultura institucional, hace hincapié en varios preceptos que antes eran dejados de lado, tales como, el ser humano en el centro de todo proceso, la innovación como fuente para agregar valor, el trabajo en equipo como forma operativa y el refuerzo de la cultura como forma unificadora de una visión común.

MANIFESTACIONES PRÁCTICAS DE LA CULTURA EN LA GESTIÓN EN SALUD

Las instituciones de salud se desarrollan y operan en un mundo en permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico. La cultura estará presente en todas y cada una de las áreas existentes en la institución. Desde la alta dirección hasta el más nuevo colaborador, se van a ver influenciadas, por la cultura y sub culturas existentes.
A través de las siguientes preguntas vamos a ir viendo como la cultura pasa a ser determinante para contestarnos y luego actuar de una u otra forma, en las diferentes opciones que la gestión moderna nos plantea.
1. ¿La institución de salud está orientada hacia el paciente o poco le importa éste?
2. ¿Brega por la calidad de vida de los Colaboradores o simplemente ve a estos como un mal necesario?
3. ¿La calidad de la gestión es la bandera rectora o es la política del más o menos?
4. ¿La Innovación es eje de la gestión o simplemente se conforma con lo existente?
5. ¿Se busca talentos o se corre a los talentos?
6. ¿Tiene una estructura plana, ágil, reducida o es una estructura pesada y vertical?
7. ¿Está estructurada, organizacional y mentalmente para absorber los rápidos cambios que se procesan en la competencia y en la sociedad?
8. ¿Se trabaja y se promocionan equipos de trabajo participativos en las acciones de la institución, o se imprime a la gestión un estilo vertical de decisiones e individual de trabajo?
9. ¿Se respeta la cadena de mandos o las instancias superiores suelen saltearse los mandos medios?
10. ¿Hay una sólida política de selección de proveedores o estos se seleccionan por el precio de los productos ofrecidos?
11. ¿Se tiene un sistema de recompensa basado en la efectividad, donde se comparte el éxito y el riesgo; o se premia a los más obsecuentes?
12. ¿Existe un sistema de evaluación sólido y justo o se evalúa existiendo hijos y entenados?
13. ¿Se toman decisiones en base a información sólida, o los datos son siempre poco confiables y las decisiones importantes terminan tomándose en función del olfato?
14. ¿Se conocen realmente los costos o se fija el precio de los servicios en función de los precios de la competencia?
15. ¿Cómo se gestiona el tiempo?, se es puntual en el inicio y fin de las reuniones o estas empiezan siempre a deshora y terminan en cualquier momento?
16. ¿Las reuniones son ordenadas, con un orden del día y con actas y en estas se promueve la participación de todos los presentes o solamente son monólogos de los directores?
17. ¿Hay una gestión sólida y sistemática de Capacitación del capital humano, o esto no se lo ve como importante?
18. ¿La dirección asume la responsabilidad y se pone al frente de los procesos de cambio, o estos son relegados y cuando se comienzan, la dirección pone al frente algún técnico y se desliga de todo compromiso?
19. ¿Hay una sólida planificación del marketing o esto queda solo reducido a alguna propaganda y al equipo de promoción?
20. ¿La institución se mueve con Indicadores que permiten evaluar los logros y fracasos e ir adecuando el paso estratégico y operativo a los diferentes escenarios?
21. ¿Se ve la Gestión como un proceso de mejoras continuas?
22. ¿El clima laboral es bueno o malo? ¿se gestiona el clima laboral?
23. ¿Se entiende la comunicación como piedra angular de toda gestión? ¿Funcionan correctamente los canales orgánicos de comunicación?
24. ¿Se trabaja bajo estrés permanente o el trabajo se realiza fluida y armónicamente?
25. ¿Se cuida el Medio Ambiente o simplemente se le depreda?
26. ¿La institución tiene un compromiso social o solo está orientada por la rentabilidad?
Cada una de estas opciones corresponde a diferentes alternativas que la institución, consciente o inconscientemente fue realizando, en el proceso de elaboración de su propia cultura. Corresponden a diferentes valores, a diferentes filosofías de vida y a diferentes formas de pensar y actuar.

Todas éstas alternativas son manifestaciones en última instancia de diferentes opciones culturales.

MODOS DE GESTIONAR LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN

La cultura organizacional puede imponerse a través de: una acción coercitiva y su posterior control.
La institución de salud establecerá normas y luego será muy celosa del cumplimiento de estas, ejerciendo una fuerte supervisión sobre la conducta de sus colaboradores.
Este tipo de cultura se caracteriza por;
Estilos de dirección centralizados y burocráticos.
Falta de participación, creatividad e iniciativa de los colaboradores.
Carencias y no gestión de la comunicación dentro de la institución.
Carencias en el liderazgo de los mandos medios, éstos suelen convertirse solo en poleas de trasmisión de las decisiones de la dirección.
Este tipo de cultura se va a basar centralmente, en incentivar la motivación negativa, (realizar las cosas para evitar castigos) y en premios que muchas veces se dan por la fidelidad y obediencia.
La cultura puede gestionarse de otra manera, buscando que:
Todos conozcan los valores y objetivos de la empresa.
Todos aporten con esfuerzo e ideas en la construcción de las líneas estratégicas de la empresa.
Todos se sientan integrados, con posibilidades de opinar y de crear, aceptando riesgos y responsabilidades.
Todos sientan que sus esfuerzos y aportes son tenidos en cuenta y valorados.
Este tipo de cultura va a accionar la motivación positiva, basada en el reconocimiento, en la participación, en la autonomía y en la responsabilidad, también se suelen aplicar sistemas de incentivos por metas.
Las dos formas antes expuestas, parten de diferentes visiones del ser humano y se basarán en diferentes modelos de cómo gestionar la motivación, a su vez obtendrán diferentes resultados.

LA CULTURA COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN

Hemos visto como la cultura influye y en muchos casos determina los preceptos estratégicos de las instituciones de salud.
Y también hemos visto como dos enfoques culturales diferentes generan diferentes tipos de organización.
Cada institución va a tener su propia cultura, se dice que ésta es como la huella digital de la institución.
Esta cultura hará hincapié, en algunos preceptos y dejará otros en un segundo o tercer plano.
Las instituciones de salud moldean su cultura a través del largo proceso de crecimiento, y suelen tener los diferentes directores y gerentes, roles determinante.
Y la salud pública……se va moldeando la cultura, en capas, determinada cada capa por el partido de gobierno y por el director de turno.

A MODO DE REFLEXIÓN
Hemos expuesto los conceptos centrales sobre CULTURA INSTITUCIONAL y el valor que tiene a la hora de determinar el tipo de gestión que realizaremos.
También hemos desarrollado ejemplos, de como ésta se manifiesta en las diferentes opciones de la gestión.
La gestión moderna tanto privada como pública necesita ser eficaz y eficiente y debe acompasar los cambios que se operan cada vez más rápido.
Lo que nos lleva a reflexionar y a hacernos ciertas preguntas.
¿Cómo es la cultura institucional de dónde trabajo?
¿Sobre qué bases se construye la gestión?
¿Qué se puede mejorar?
¿Es posible gestionar la cultura institucional en la salud?
¿Es posible pensar una cultura en salud pública similar a la que podemos desarrollar en el ámbito privado?
¿Cómo cambiar la cultura organizacional ya sea que hablemos de lo público o de lo privado?