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Comentarios

” Muchas gracias, la verdad un largo recorrido, muy satisfecha del curso y con el grupo.

Saludos”

Lic. Maria de los Ángeles Noria
Asociación Española de Socorros Mutuos
Hospital Pasteur

“Un gusto conocerles, aunque únicamente fue virtualmente.
Les felicitó por la gestión y coordinación del curso un éxito siempre sentí mucho apoyo en una modalidad nueva para mi que gracias a ustedes descubrí y seguiré utilizando.
Les mando un fuerte abrazo.
Quedo a las órdenes
Saludos”


Lic. Dayana Segredo Falero
BlueCross & BlueShield de Uruguay

“¡Muchísimas gracias!  hola Daniel un gusto haber cursado todo éste tiempo con todo vuestro equipo, muy buena la forma de exposición de los temas, y el sistema videoconferencia que uno lo pueda hacer desde su casa es notable. ojalá se den otras instancias en el futuro. muchas gracias a todos saludos!!!”

Lic. Jacqueline Campi
COMECA

Mucha gracias Daniel, la verdad que fue un gusto poder asistir al curso. Siento que he crecido mucho en conocimientos de Gestión con un enfoque que he podido volcar día a día en el trabajo, teniendo esa impronta práctica que es fundamental para los que ya nos encontramos trabajando en cargos de dirección de Servicios.
Ni que decir de la calidad humana que posees y que valoramos mucho todos nosotros.
Mil gracias y nos seguiremos viendo en otras instancias.

Dr Alejandro Ettlin
Hospital Militar

” Ser, es ser en acción” … Es así que en el transcurso de estos 18 meses, CUDEG, mostró en hechos una Gestión de Calidad como un proceso de mejoras continua que apunta a la Excelencia.
Un trato humano y personalizado, resolviendo las problemáticas de sus alumnos .
Eficaz y eficiente en los diversos obstáculos que se presentaron a lo largo del curso, ya sea en la resolución de problemas técnicos para la exposición de las clases online o en hacer llegar el material de estudio en tiempo y forma.
Comprometidos con su propuesta de hacer un curso práctico y de conceptos aplicables a la realidad de la salud uruguaya, manteniendo el nivel académico de formación.
El equipo humano de CUDEG marca la diferencia y, sin duda es su mayor capital.
Nivel ***, para todos.
Gracias por lo aprendido y compartido.
Saludos.

Dra. Janaina Moreira.
Centro de Asistencia Agrupación Médica de Pando IAMPP CAAMEPA

“Buenos días Daniel, muchas gracias por tu devolución!
Con lo aprendido en este curso, nuestra Empresa ha mejorado notoriamente. Hemos ordenado áreas de trabajo, modificado otras y venimos mejorando la gestión.
Te quiero agradecer profundamente a ti y tus colaboradores, por todo lo volcado a lo largo de estos casi dos años, sin dudas que nos llevamos muchísimo aprendizaje y al compartir las clases y los archivos con nosotros, tenemos un constante material de apoyo para nuestro trabajo y para futuros proyectos.
Me honra que utilices este trabajo y en ese sentido, solo te pediría que modifiques los nombres de los colaboradores mencionados, lo demás queda a entera disposición para darle el uso que necesites.
 
Te mando un apretado abrazo y estamos en contacto.”

Manuel Silva
El Bienestar SRL

“Excelente curso. Que aportó valiosa información para nuestra labor en el ámbito de la salud. Con muy buenos ejemplos y orientación a la gestión en salud. Tutorías oportunas y eficientes. La atencion por parte de los docentes muy acertada.”

Lic Graciana Algorta
Hospital de Pyasandú

“Mi experiencia personal en Cudeg, fue muy buena. En lo académico aprendí muchísimo y lo puse en práctica generando de esa manera logros de equipo de trabajo y personales. A nivel personal generamos un grupo de compañeros que la pasamos genial y aún mantenemos contacto. Solo agregó las gracias!!!!”


Dra Maria Ines Fabregat
CASMU

“A la Escuela CUDEG :
Un año después de haber culminado el curso de Gerencia en Gestión de la Salud, con gusto expreso mi sincero agradecimiento a quienes forman parte del equipo, y reconocimiento a su labor. Fueron 2 años en los que compartimos, mano a mano, nuevos conocimientos en el área y que me hicieron ver la gestión desde otro punto de vista. Nos enriquecimos de nuevas herramientas previamente desconocidas, siempre en un ambiente cordial. En mi caso, que inicié la difícil tarea de gestionar un centro de salud sin tener conocimientos sobre el tema, el haber realizado el curso fue haber encontrado un faro orientador.
Muchas gracias,”
Dra Milagros Delgado.
CASMU

“Excelente curso! En cuanto al contenido temático y a los docentes que brindan el mismo, con la calidad profesional y humana necesaria para que el mismo sea un éxito. Recomendable 100%.”

Lic. Lic. Adriana Gómez Gambetta
Asociación Española y Cediva

” Para finalizar, deseo expresar mi agradecimiento a los organizadores del CURSO DE GERENCIA EN GESTION DE SALUD, y particularmente al Ing. Daniel Heugas por su apoyo y contribución a ampliar mi horizonte y mayor comprensión de estos temas, pero más que esto y sobre todo, a mi crecimiento personal.”

Lylian Yodzis
BlueCross & BlueShield de Uruguay

“Hola Daniel como estas?
Me quede sin palabras que puedan dimensionar el agradecimiento así ti. Por el aguante, por la paciencia y por el aprendizaje que de mi parte logre. Se que debo seguir profesionandome si decido o la vida me.da oportunidad de ejercer en algún momento de desempeñar un cargo a la altura de este curso. Gracias.. gracias….Saludos desde el 💖”

Lic. Rosa Martìnez y Lic Alexandra Cuadra

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Agosto 2019

Objetivos:

El Objetivo del Curso es verter herramientas prácticas para la gestión educativa. El curso va dirigido a Directores, Sub Directores, Administrativos y Personal Docente, Maestros y Profesores, de la enseñanza pública o privada, que tengan directamente o indirectamente que gestionar y relacionarse con los RRHH (en el sentido amplio que requiere la Enseñanza). Este curso tiene un nivel Gerencial, pero nos esforzamos para que sea un curso práctico, ya que nuestra experiencia nos indica que en la gestión se necesitan herramientas prácticas y aplicables. El curso se podrá tomar en forma Presencial, On line o en Diferido, (desde cualquier parte del país).

Descargar ficha del curso

Formulario de consulta

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Generación 2019-2020

Galería de fotos de inicio de curso de Gerencia en Gestión en Salud Generación 2019/2020

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Curso Gerencia en gestión en salud 2019

Detalles del curso GERENCIA EN GESTIÓN EN SALUD 2019 aquí
Comienzo Jueves 4 de Abril 2019

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Décimo aniversario a beneficio de la Fundación Peluffo Giguens

ver detalles de la jornada

Por inscripciones dirigirse al correo  cudeg@cudeg.com.uy

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Modelo de Gestión por metas

Verde

MODELO DE GESTIÓN POR METAS Y ACUERDOS
INTRODUCCIÓN
El ser humano suele estar acostumbrado a ver la realidad de manera parcial sin comprender la infinidad de interrelaciones que operan en un mismo momento y en un mismo lugar. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad. El solo hecho de ser una descripción ya puede hacer perder profundidad y objetividad, pues pasa, la realidad, por el tamiz de alguien que la describe, y esa descripción nunca puede ser tan rica como ella misma.
Al ser, un modelo, una simplificación de la realidad, en esa misma simplificación estamos siendo reduccionistas y al marcar aquellos aspectos que a nuestro interés resaltan en dicho modelo opacamos otros y volvemos a restarle “realidad a la realidad”.
Por otro lado debemos marcar que solo en ciertas épocas aparecen modelos que realmente cambian paradigmas. Durante mucho tiempo éstos van madurando con el aporte de “modelos menores” que van abriendo compuertas para pasar en algún momento como síntesis a modelos basados en nuevos paradigmas. Con las notas que a continuación escribimos no esperamos cambiar paradigmas, pero sí aportar con ideas fuerza, planteando la posibilidad de tomar un camino de gestión que realmente englobe y sea participativo de esfuerzos y de logros.
Por todo esto, no sabemos si a este conjunto de ideas le podemos dar el nombre de modelo, pero si estamos seguros que lo que escribimos es producto de las experiencias, de carne y hueso que hemos vivido en casi de 25 años y que es aplicable a las empresas Uruguayas tanto en lo referente a la gestión pública como privada. NUEVOS PARDIGMAS Estos son alguno de los paradigmas que se fueron generando en los años 50 y 60, que maduraron en los 70 y 80 y que hoy llegan hasta nuestros días
Proceso de Mejoras continúas, Enfoque dirigido al cliente (Interno y externo), Organizaciones abiertas con grandes orejas, La gestión como sistema cultural de valores, Desarrollo del Liderazgo como eje de la gestión, Los resultados como generadores de valor, Gestión con fuerte base en las cadenas productividad, Gestión basada en equipos, Decisiones basadas en una sólida documentación, Fuerte apuesta a la innovación e introducción permanente de nuevas tecnologías NUEVOS VALORES SOBRE LA BASE QUE FUERON CREANDOS ESTOS PARADIGMAS, Agilidad, Innovación, Flexibilidad, Creatividad, Cooperación, Solidaridad, Capacitación, Motivación, Trabajo en equipo, Respeto por el Ser Humano, Respeto por el Medio Ambiente.
EN LA REALIDAD
No debemos creernos, ni por lo remoto que estos valores y paradigmas, que se han ido aceptando como válidos a nivel mundial hoy se llevan a la práctica a lo largo y ancho de nuestra pequeña sociedad
En algunos casos estos valores y paradigmas se llevan a la práctica en su totalidad, en otros muy parcialmente y en otros se sigue gestionando como hace 50 o 60 años atrás.
Las causas pueden ser muy diversas pues, cuando hablamos englobamos desde empresas en el ámbito privado a organismos estatales, y desde una PYME a una gran empresa. Cuando decimos, como hace 50 o 60 años atrás no estoy refiriéndome a que no exista una computadora en la empresa, ….por el contrario me estoy refiriendo a que los valores y los nuevos paradigmas de gestión aún no han llegado para quedarse. Y hago esta precisión ya que muchas empresas u organismos estatales hacen como que quieren ir hacia ese lado, pero en la realidad, muchas veces se “cambia algo para que todo quede igual”. Cuando hablamos de nuevos paradigmas hablamos de cambios culturales, y de valores, hablamos de valores profundos, donde lo principal pasa a ser el ser humano revalorizándose su rol o existencia en el entorno laboral, y donde se integra además como componente central el cuidado del Medio Ambiente
PERO NO SOLO DE AMOR VIVE EL HOMBRE
Que se impulse valores como los que anotamos más arriba no es seguridad de que se logre gestionar correctamente. En una gestión moderna se debe de actuar en muchas y variadas áreas, todas cada vez más complejas y demandantes. Debemos de poder Planificar, Conducir Operativamente, llevar una correcta política de Marketing, generar sólidos equipos de Ventas, Gestionar el Mantenimiento de máquinas y equipos, debemos Seleccionar correctamente al Personal, debemos tener una política de RRHH coherente, motivadora y justa, impulsar la Comunicación dentro del entorno laboral, generar instancias de evaluación del personal, desarrollar Proyectos, contar con Datos Sólidos, poder medir resultados, Evaluarlos. Gestionar procesos, manejar indicadores a partir justamente de la obtención y procesamiento de datos confiables, Gestionar la Logística necesaria para generar el producto o servicio que se preste, etc., etc., etc. O sea somos conscientes de la complejidad del concepto de gestión, y de lo que implica realizarla bien para obtener la diferencia comparativa que nos permita tener una existencia sustentable en todas las áreas.
EL HILO CONDUCTOR
Para describir cualquier sistema laboral, sea cual sea éste debemos de tener en cuenta 7 elementos. Tarea Laboral, Caudal de entrada, Medios de Elaboración, El Ser Humano, El Proceso, que es el diálogo entre el Hombre y el Medio de Elaboración, Caudal de Salida, y las Influencias Recíprocas del Sistema con el Medio Ambiente Dentro de esta realidad, el que opera el sistema es el ser humano, pero a su vez es el que lo crea, generándolo, madurándolo e implementándolo. El ser humano, o como hoy se suele hablar el capital humano de una empresa o institución es el más valioso de los capitales, hay que cuidarlo, impulsarlo a que crezca y aprovecharlo en el buen sentido de la palabra, o sea no desperdiciar ninguno de sus aportes que puedan ser implementados para mejorar.
¿COMO HACERLO?
Generando una gestión que se base en el ser humano como centro de riqueza y de aporte.
Esto puede sonar muy bien, pero, ¿cómo Implementarlo?
Es acá donde decimos que podemos pensar en una gestión basada en Metas y Acuerdos. ¿Que implica esto?

GESTIÓN POR METAS Y ACUERDOS
· Cultura del manejo de Datos
· Participación y Acuerdos
· Incentivos basados en el logro de metas

1ero CULTURA

Implica que la Empresa u Organismo tenga la cultura de trabajar con Metas (Éstas son Objetivos, cuantificados y acotados en el Tiempo)
Para esto hay que trabajar con datos y con la interrelación de estos, o sea estamos ya poniendo como premisa, una cultura que trabaje con datos confiables en todas las etapas de sus procesos. Esta es una de las grandes batallas de las Empresas Uruguayas, sean estas públicas o privadas.
Hemos asesorado a empresas, con un entorno de 60- 70 operarios que no tenían ningún sistema de registro de datos a no ser el contable y la memoria del dueño y de algún empleado. Los elementos más salientes de este nivel son:

a.- Manejo de Datos
Para lo cual debemos de cuidar cada una de las diferentes fases, Obtención, Procesamiento, Trasmisión y Uso de éstos, no alcanza con obtenerlos y procesarlos, hay que usarlos.

b.- Elaboración de un sistema de de medición de resultados
Se deberá trabajar un sistema de Indicadores interrelacionados, que permitan la evaluación de los logros del sector y saber cómo esto influye en otros o sea poder tener la visión de la globalidad

c.- Cultura de la Comunicación
Este es uno de los aspectos más salientes para Gestionar por Metas y por Acuerdos, ya que solo teniendo un sistema aceitado y eficaz de comunicación podrán, los colaboradores de la Empresa u Organismo tener la claridad de las Metas fijadas, saber exactamente su rol en el cumplimiento de éstas, monitorear el logro de éstas, y por último poder tener seguridad y confianza en la certeza y cristalinidad de los datos correspondientes a los incentivos de cada uno.

2do PARTICIPACIÓN
Sin participación es muy difícil lograr el compromiso Involucrando a los colaboradores desde un inicio se van a lograr mejores resultados en Calidad y Productividad

Habiendo la Alta Dirección determinado los objetivos, o sea los grandes caminos, la puesta en práctica de estos, o sea el proceso de pasaje de objetivo a meta se debe buscar hacerlo integrando e involucrando primero a los mandos superiores, luego a los mandos medios y así sucesivamente, hasta involucrar a todos, en cada uno de los niveles en que se vayan definiendo las metas a cumplir.

El trabajar así va permitiendo que la gente que es la que en última instancia conoce el trabajo y lo va a llevar adelante, se vaya involucrando desde el inicio y sea mucho más fácil lograr un compromiso positivo en las etapas de ejecución y control de los procesos.

El trabajar así requiere como decíamos de un liderazgo que gestione y genere la cultura de que las decisiones y metas se fijan a partir de datos (confiables), e implica trabajar con mucha flexibilidad ya que la misma planificación va a ser dinámica, y tendrá que bajar en forma de lineamiento u objetivo y se irá transformando con el aporte de los involucrados a partir de los acuerdos que se vayan logrando, en metas muy concretas las cuales se irán integrando también dinámicamente a los planes estratégicos y operativos.
Los elementos más salientes de este nivel son:
a.- Liderazgo
Basado en la visualización de la Organización como Cultura.
El Liderazgo definirá las grandes líneas y se nutrirá del conocimiento de la gente en los niveles de Planificación y Conducción Operativa.
b.- Trabajar con el concepto de Equipos Eficaces y Eficientes
Generar los espacios formales y Reales donde todos puedan aportar en su nivel, Se deberá introyectar la Cultura de que las horas en que se trata de obtener el aporte de todos no son horas perdidas, sino la mayor de las inversiones en busca del compromiso de todos. Esto implica entre otras cosas, tener reuniones eficientes, trabajar con método en la preparación, ejecución y comunicación final de los resultados y junto a esto lo recalcamos tener los canales reales donde todos sean oídos y las propuestas de todos sean tenidas en cuenta.
c.- Desarrollar la máxima comunicación posible dentro y entre de los diferentes niveles de la Organización
Para esto no solo alcanza usar mail, videos conferencias u otras tecnologías de avanzada, las nuevas tecnologías las tenemos que usar y pasan a ser una gran ayuda, pero el tema central de nuevo pasa a ser, la cultura de la comunicación, las instancias que se planifiquen para esto, que estas instancias sean eficientes, y que exista realmente respeto por todos. Un síntoma muy claro de que algo anda mal es cuando la comunicación sistemáticamente se realiza por canales no formales y termina siendo más efectiva que la comunicación formal. Un ejemplo muy típico son la Órdenes de Trabajo, en las cuales faltan datos, y que obligan a preguntar y preguntar para no equivocarse.
d.- Planificación flexible con retroalimentación de todos los niveles
Este concepto engloba el de definición de Metas (Qué? Cómo? Que calidad? Cuándo? Quién?)
Esto deberá ser realizado en todos los niveles y con la participación de la gente del nivel correspondiente
En función de los objetivos centrales se plantearán las metas discutidas y maduradas por todos los involucrados de esa área o nivel.
Estas instancias tendrán tres funciones definir y acotar metas, definir los indicadores a tener en cuenta para la evaluación del cumplimiento de estas y ser un espacio donde los colaboradores puedan aportar ideas y propuestas de cómo mejorar.
e.- Capacitación y Profesionalización del Trabajo
Este es uno de los niveles centrales a la hora de hablar de capital humano. Es la premisa básica para que la empresa crezca, o sea que crezcan y se realicen sus empleados. Por esto la empresa debe no solo permitir que sus colaboradores se formen, sino que debe de impulsar planificando la formación y carrera de cada uno. Este elemento aunado a la existencia real de espacios para aportar hará la gran diferencia que intentamos esbozar con este modelo de Gestión

3ero INCENTIVOS
Generar los mecanismos donde todos los que están involucrados en la búsqueda de los logros, se vean beneficiados de un sistema de incentivos justo, basados en el rendimiento personal o grupal y apoyado en datos confiables.
Este sistema de incentivos tiene que tener sus pilares en las categorías laborales existentes. Estas estipulan que “para igual trabajo igual remuneración.”
Los sistemas de incentivos se construyen por encima de las categorías, a partir del cumplimiento de metas, estos sistemas de incentivos pueden ser de carácter individual, grupal o mixto, lo importante es que estén generados sobre la base de sólidos estudios, y hayan sido en lo posible procesados y entendidos por el conjunto de los colaboradores.
Para que el sistema de incentivo tenga efecto debemos prestar atención a 3 elementos.
El primero, mediciones realizadas profesionalmente y corroboradas por todos, (esto generará sin dudas metas realistas y alcanzables)
El segundo es que los “premios” sean sustancialmente importantes como para impulsar a la gente a hacer el esfuerzo para lograrlos.
El tercero es que cualquier sistema de incentivo esté relacionado con el rendimiento de los colaboradores (cuando hablamos de rendimiento estamos integrando también el concepto de calidad)
Por último debemos plantear claramente que un modelo como el que impulsamos, no entra en contradicción con otros como ser Gestión por Competencias, Modelos de Calidad, Gestión por Procesos etc. simplemente es un enfoque donde la experiencia nos marca que dándole importancia a los aspectos que planteamos, los otros modelos son fácilmente integrables.
Ing. Daniel Heugas

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Productividad

Productividad

EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
¿Qué es la productividad?
La definición clásica nos dice que es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.
Matemáticamente, la Productividad se puede expresar de la siguiente forma:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION OBTENIDA (De bienes o Servicios) / INSUMOS UTILIZADOS
Los recursos o insumos usados en un proceso, centralmente son: Terrenos (tierra) y edificios, Materiales, Energía, Máquinas y equipos, Recursos humanos
Elevar la productividad significa producir más con iguales recursos, o producir lo mismo con menos recursos (manteniendo o superando la calidad con la que se venía produciendo).
Es IMPORTANTE remarcar que “El aumento de la productividad no está solamente dirigido hacía la mejor utilización de los recursos humanos, sino que este enfoque implica la mejor utilización y articulación de cada uno de los recursos antes mencionados.”
Si pensamos en IMPRODUCTIVIDAD podemos decir que lo que la origina (entre muchos otros factores) es: Energía que se disipa, Mal mantenimiento, Mala planificación, Falta de comunicación, Carencias en logística (depósitos y transportes), Uso de tecnologías no adecuadas, Ideas desperdiciadas, Estilos errados de Liderazgo, Falta de motivación y Falta de compromiso.
La experiencia muestra que la improductividad en el área privada, centralmente en la las pequeñas y medianas empresas Uruguayas que son cerca del 95 % de las empresas del Uruguay , es del entorno de 30 a 50 %.
Probablemente esto es diferente si nos referimos a multinacionales que se instalan con un Know How completo. Probablemente la improductividad es menor.
Por otro lado cuando observamos el Estado con su funcionamiento y vemos la inefectividad en muchas reparticiones podemos afirmar que la improductividad puede ser en muchos casos muy superior al de las PYMES.
La improductividad encarece los productos, pues son horas contabilizadas y pagas que no dan ningún valor agregado al producto, son materiales que por errores se deben tirar o en el mejor de los casos usar como materiales de segunda, es energía que se pierde, agua que sale de una canilla y no se usa.
LA IMPRODUCTIVIDAD LA PODEMOS EJEMPLIFICAR COMO PLATA QUE SE QUEMA EN MEDIO DE UN CAMPO. ES PLATA PERDIDA PARA EL EMPRESARIO Y PARA LOS TRABAJADORES Y SI HABLAMOS DEL ESTADO ES PLATA QUE PAGAMOS CON NUESTROS APORTES Y SE CONSUME SIN QUE TENGAMOS UNA DEVOLUCIÓN EN SERVICOS ACORDE AL APORTE.
Improductividad V.jpg
Una gestión productiva, necesita una gestión eficaz y eficiente en muchas y variadas áreas.
Desde niveles operativos prácticos , referidos a la propia actividad de los directores y su funcionamiento cercano, hasta temas como ser la cultura organizacional, pasando por áreas como la gestión por procesos , o el conocimiento de los costos son todos elementos que definen y tienen peso a la hora de “pasar raya” y ver cuán productivos o cuan improductivos somos.
Nuestra experiencia muestra que hay áreas que se repiten y son la base de gestiones con grandes carencias e improductividades.
El primer tema que debemos marcar es el desconocimiento de los costos Se conocen los costos contables, pero no los “empresariales” entre los cuales hay diferencias cualitativas y sustanciales. Es imposible una buena gestión sin conocimiento de los costos. ¿Qué tipos de costos? ¿Dónde se originan? ¿Y sobre qué Portacostos se descargan? son las preguntas claves que debemos contestarnos
Segundo Tema Hay una enorme carencia en la formación de los Mandos medios. Por lo general se están haciendo esfuerzos, por profesionalizar la gestión a ese nivel pero aún el peso cultural en las PYMES (y sobre todo en las PYMES familiares), no permite otorgarle a ese nivel el rol real de articuladores de recurso (Materiales, Medios de Elaboración y RRHH).
El tercer tema es la falta de herramientas de Planificación estratégicas. Es difícil encontrar una PYME en que exista y funcione una herramienta como ser el Cuadro de Mando Integral u otras similares.
El cuarto tema, el cual corta horizontalmente a los anteriores y tiene influencia en algunos que nombraremos a posterior, es el manejo de los datos, no hay una real cultura de gestionar con datos, seguimos siendo el país del más o menos donde las decisiones se toman por olfato, a impulsos o peor aún con datos no confiables. Cuesta mucho procesar cambios culturales en este nivel.
El quinto tema es el tema de la calidad entendida como proceso de mejoras continuas. Si bien en este tema se han hecho avances, producto de la actividades y esfuerzos de múltiples organizaciones y técnicos. (LATU, UNIT, INACAL), aún la penetración es “marginal” o sea se realiza a cuenta de gotas, no habiéndose logrado, imponerse como cultura nacional. En este punto remarcamos el concepto de que en todo proceso de mejoras continuas el centro es el ser humano y es ahí donde deben de ir centrados nuestros esfuerzos. Hoy todavía esto no se ve así, se escatimen esfuerzos, y no se logra cultivar el mayor capital que tiene las empresas que es el capital humano.
El sexto tema es la no comprensión del enorme, potencial que tiene el desarrollare impulsar, sólidos sistemas de remuneración por rendimiento, (tomando siempre como base las categorías salariales), y sobre eso, establecer curvas de rendimiento que permitan compartir los logros que tiene una empresa o una organización con todos los involucrados en ese esfuerzo. Bien diseñada, es una herramienta estratégica en el logro de la productividad.
El séptimo tema es la poca profesionalización del manejo del Capital Humano, esto va desde la forma de selección, de introducción, de capacitación, y de motivación de los colaboradores. Y se expresa en el rol o peso del área de RRHH en relación a otras de la misma empresa. No se logra entender muchas veces que el mayor capital que tiene una empresa es el capital humano
El octavo tema es el tema de la organización, tomada esta como cultura, como proceso y como estructura. Falta de una cultura empresarial coherente, solida y estable, existen carencias enormes en la optimización de procesos, y por último una estructura organizativa (organigrama) que suele estar dibujado, pero que no suele en la mayoría de los casos no corresponderse en absoluto con la realidad.
El noveno tema, lo podemos expresar en la dificultad de trabajar en equipo, desprendiéndose muchas veces del rol de dueño, La carencia en este nivel expresa siempre perdidas de ideas, de motivación y de creatividad.
El décimo tema, es el no manejar las herramientas de marketing estratégico y solamente en muchos casos muy parcialmente las de marketing operativo.
El onceavo tema Es la existencia de procesos mal conformados, donde los circuitos de Información y de flujo de materiales pueden optimizarse enormemente, facilitando el trabajo, (menos cargas para los colaboradores) y pudiéndose simplificar fases o simplemente eliminar otras, aumentando por ende la productividad.
EN CUANTO AL ESTADO
La mayoría de los temas antes enunciados también son validos para el ámbito estatal. Estos temas los debemos de enmarcar y analizar a la luz de elementos propios de la realidad Estatal como ser entre otros:
1) La Falta en muchos casos de formación en gestión de los mandos Políticos que la estructura política pone en las direcciones; a mi entender esto es debido en gran medida al cuoteo político, no se lleva a los más capaces y más idóneos, sino a los que corresponden ir de tal o cual partido justamente porque en los acuerdos previos eso fue los pautado. Debemos de cualquier manera dejar claro que muchos espacios son cubiertos por autoridades de gran capacidad e idoneidad y eso también se expresa en ciertas gestiones que son excelentes.
2) Falta de una historia de capacitación en gestión sistemática y permanente de los funcionarios de carreras.
3) Falta en muchos casos rumbos estratégicos de cómo se puede en dichas coordenadas instrumentar procesos de mejoras continuas involucrando a todos los funcionarios en dichos procesos. Muchas veces cada cinco años cuando hay cambios de autoridades, el que llega desconoce y desecha todo lo realizado anteriormente y así se pierden esfuerzos y recursos
Hasta acá nos hemos referido a las causas más notorias que a nuestro entender originan la improductividad. En sucesivos números vamos a ir desarrollando más en profundidad cada uno de estos temas.

Ing. Daniel Heugas

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Protegido: El Estado

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El emprendedurismo

“EL EMPRENDEDURISMO COMO FORMA DE GESTIÓN DEL ESTADO”

Hemos hablado en el artículo anterior sobre el rol que juega la cultura en una organización, la importancia y el peso que esta tiene a la hora de definir estrategias y gestionar.
Para todo el que intente aportar en la búsqueda de una Gestión eficaz y eficiente, ya sea en lo privado o en lo público, cabe la pregunta sobre qué tipo de cultura es la que debemos impulsar.
Durante muchos años y sobre todo en las últimas décadas, se ha hablado mucho de la cultura emprendedora.
¿Pero qué es?, ¿Por qué se ha alabado tanto?

CULTURA EMPRENDEDORA

“Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha un emprendimiento”
“Un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social”
En rasgos generales y esto lo vamos a profundizar a continuación, un emprendedor es identificado con las siguientes cualidades:
Innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento y al logro.
Características psicológicas de la persona emprendedora
Necesidad de Logro
Propensión a Tomar Riesgos
Tolerancia a la ambigüedad
Confianza en sí mismo
Factores que favorecen la cultura emprendedora
La libertad
La formación y la educación
El entorno inmediato de emprendedor
Las fortalezas o debilidades del escenario institucional.

Características de la Cultura Emprendedora
Energía y entusiasmo
Confianza en sí mismo
Paciencia
Capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios
Tolerancia al riesgo y a la frustración
Perseverancia
Creatividad e innovación
Visión de negocios
Capacidad para generar buenos equipos de trabajo
Liderazgo
Capacidad para planificar y decidir
Capacitación constante
Capacidad de compromiso
Vocación por el trabajo y capacidad para trabajar
Gran entusiasmo para toda clase de ideas
Capacidad de medir el riesgo
Capacidad de autocrítica

Cultura emprendedora ¿se nace o se adquiere?
La contestación es que hay algunas personas que nacen con más cualidades que otras para desarrollar determinadas actividades, artísticas, deportivas, económicas, innovadoras, etc. Hay elementos genéticos.
En otro nivel, lo adquirido en los primeros años de vida es otro de los factores determinantes.
La formación y capacitación que se adquiera y la misma experiencia de vida es el tercer factor que interviene en la capacidad de desarrollar las cualidades de la cultura emprendedora
Por último, el o los escenarios que nos tocan vivir son determinantes, importantes a la hora de poder concretar en la práctica a través de conductas las cualidades necesarias para una conducta emprendedora.
A decir del psicoanálisis son series superpuestas que van conformando en un momento determinado, las capacidades particulares de los seres humanos.
La cultura emprendedora no se escapa a esta lógica.
Por lo que podemos afirmar que si bien hay personas que nacieron con poca habilidad para realizar una determinada actividad, (por ejemplo pintura, o un deporte), pueden llegar a dominar las técnicas en base a una buena formación, entrenamiento y práctica.

La cultura emprendedora hacia un emprendimiento independiente o hacia adentro de una Organización
Se suele relacionar el emprendedurismo con la formación de emprendimientos independientes, en otros términos con la formación de nuevas empresas y esto por lo general es correcto, ya sea que el emprendimiento se genere en forma individual, asociado o en forma cooperativa, la mayor de las veces es por ese lado que se expresa la cultura emprendedora.
Pero por otro lado cuando enumeramos las cualidades que la caracterizan podemos apreciar que dichas características son comunes a las características que debe de tener para una gestión moderna un mando de cualquier organización.
Todos y cada uno de los 17 puntos son características deseables y necesarias para gestionar de manera eficaz y eficiente cualquier organización ya sea pública o privada.
Podemos concluir que para dirigir cualquier gestión, debemos de tener un espíritu emprendedor ya que los cambios permanentes exigen emprender nuevos desafíos todos los días.

¿Qué debemos de hacer para que la cultura emprendedora se apodere del la gestión pública?
El complejo sistema de la gestión del estado que cada 5 años cambia de gestores, es el principal inconveniente para poder lograr que aquellas condiciones antes enumeradas se extiendan por todo el aparato estatal.
El segundo tema complejo y que apunta en sentido contrario al logro de una gestión eficaz y eficiente, es el concepto de que el estado es el botín de guerra para quién triunfa en las elecciones y los cargos se van a llenar proporcionalmente a los votos sacados.
El tercer tema es consecuencia del segundo y consiste en que los cargos de dirección no se llenan con los mejores y más capaces, sino que se van llenando según sean las correlaciones de fuerza y esto origina, como lo hemos visto reiteradas veces que vayan a la gestión y asuman responsabilidades gente que en la práctica carecen de una sólida formación en gestión.

………¿Qué debemos de hacer?
1ero .- Dar una gran batalla cultural a todos los niveles pero sobre todo dentro de los partidos políticos, para lograr que se comprenda la necesidad de poner a la cabeza de las direcciones gente formada y con una Cultura Emprendedora.
2do.- Formar y Capacitar a todos los niveles, sobre los conceptos y herramientas que hoy en el siglo XXI se necesitan para una gestión moderna eficaz y eficiente, empezando por las Direcciones políticas y de carrera, siguiendo por los Mandos Medios y extendiendo la Formación y Capacitación a todos los funcionarios.